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完善管理结构:主动适应管理角色转变(中)

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  第一,学会关照员工。

  中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力,而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。这要求中层管理者能对所有的人都给予充分的关心和照顾,对不同的人根据具体的情况加以赞扬和鼓励,对他们的生活琐事和学习计划都予以关注,站在他们的立场上出发,体会他们的难处,为他们排忧解难。在你的关心中,所有的员工都会明白你的苦心,他们便会积极工作,在一个良好的工作环境中高效地完成任务

  第二,学会坚持原则。

  对于中层管理者来说,学会坚持原则十分重要,管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解,对高层的战略规划能够坚定不移地支持,对下属部门的事务有清晰合理的安排,对员工的工作能够不厌其烦地指导。面对不断变化的市场和人员的不断整合,管理者都不能放弃原有的目标,学会坚持原则,具备执着到底的态度.

  第三,学会沉着果断。

  处在执行层的中层管理者,在处事时一定要果断,决不能拖泥带水。对责任勇于承担,对出现的问题要敢于追究,对犯了差错的员工要立即批评。作为直接面对员工的管理者,必须具备勇敢、沉着、果断的作风,给内部和外部树立一个赏罚分明、责任明确的形象。

 

  给管理者的忠告

  中层管理者是公司管理的中坚力量,更是公司普通员工的直接管理者,除了必须承担的管理职责外,还起着协调员工与决策者关系的作用,如果中层管理者不能发挥自己的作用,那么便会对公司的管理和决策带来很大的阻碍

  其实,无论是处在组织层次的哪一部分,无论你的地位或高或低,首先都要认清自己的职责范围,管理好自己分内的事务,只有这样,才能把工作完成到位,实现既定的工作目标。

  2,公司发展阶段决定管理模式

  任何事物都是向前发展的,人有生老病死,企业也同样会经历成长、壮大、衰败的过程。既然我们无法改变这个既定的过程,那我们就要想方设法地延缓衰败的到来,没有哪个管理者会希望自己的企业尽早消亡,每一个管理者都希望自己的企业能够长青不败。为了实现这个目标,管理者就要根据公司发展的不同阶段选择合适的管理模式。只有适应发展阶段的管理模式,才能让企业渡过一个又一个难关,让基业永存,让企业腾飞。

  只是很多企业主看着企业一天天壮大,却仍然搞不清自己的企业发展到了哪步,未来要往哪个方向发展,用怎样的发展模式继续走下去。很多管理者都抱着[走一步看一步]的心理,等有了问题再想办法去解决,碰了壁之后才想回头这样的做法不仅浪费了大量的金钱和宝贵的时间,更失去了难得的发展机遇。管理者是企业的领头羊,如果身为领头羊的你连公司发展的蓝图都没有的话,如何能够赢取员工的信任呢?因此,身为管理者的你一定要清晰地明白企业发展会经历的阶段,在不同的阶段选择不同的管理模式,为企业的飞黄腾达指点江山。

  一般来说,企业的发展大致会经历以下几个阶段,初始期、发展期、稳定期、衰退期、变革期。如果把企业的发展阶段绘制成图表的话,我们可以发现,企业的发展是成抛物线性,这也说明企业的发展并不是一帆风顺的,在发展的过程中必将会历经坎坷。因此,只用同样的管理模式去协调不同发展阶段遇到的问题是绝对不行的。

  韩国三星公司成立于1938年,公司最初的业务是出口千鱼、蔬菜到周边国家后来逐步发展了制糖业和面粉业。现如今,三星公司的触手已经遍及各行各业最为人熟知的便是电子行业。目前,三星集团是全球第二大手机生产商,处于世界领先地位。三星集团的成功离不开其前瞻性的发展目光和不断调整的管理模式。三星集团始终关注市场的走向,及时调整管理模式,坚持创新,紧跟时代发展的步伐。多年来,三星不断根据发展的阶段来调整企业工作架构,不断培养优秀人才,适应市场的变化和发展。

  三星集团在20世纪六七十年代发展最为迅猛,先后在重工业和化工产业进行大规模投资,为后来登上世界舞台打下了坚实基础。与此同时,三星集团开始涉猎电子行业,他们瞄准了这一新兴并且充满商机的领域。一开始,三星仅仅是为日本三洋公司做电视机的贴牌加工,后来逐步开始制造半导体芯片。在经历众多坎坷之后,三星集团的高层管理者决定改变模式,提出了高端品牌战略,将目标锁定在高利润、高附加值的尖端科技产品上,大力发展高新技术产业。由此,三星开始步入全球技术市场,直至20世纪80年代后期,三星集团终于创建了电子行业,并且将原有的业务进行整合,迈入新的发展方向。

  步入世界市场之后,三星集团意识到自己的短板所在,进行大力的整改,全面推进学习型组织的建设。三星集团是谦虚的,他们积极向索尼公司学习,并不断派遣人员到其他科技公司参观学习,在技术上不断努力,并且成立了自己的研发队伍,攻破一个又一个技术门槛。在企业管理模式上,三星集团不断向惠普公司学习,引进了一套先进的管理系统并加以创新地开发出了一套企业资源规划系统BIZENTRO软件包,成功地完善了管理工具。

  三星集团不仅仅重视生产管理,更重视质量管理。三星集团的总裁李建熙曾经说过:[所有的三星人都应该把质量放在第一位,树立起质量至上的意识。否则,三星只能像流星一般,无法永存在市场之中。]为此,三星集团建立了客户满意中心,时刻关注消费者的满意状况,并将反馈结果直接向总裁报告。

  埋头做产品还远远不够,为了抢占更多的市场份额,提高利润,还需要时刻关注市场的变化。随着数字化时代的到来,三星集团不仅在产品研发和设计上下功夫,还要在外形和功能上领先于其他同类产品。为了实现这个目标,三星有针对性地做了大量市场调研,不断更新产品理念,提出了一个又一个令人惊叹的概念产品。与此同时,三星集团深深意识到人才对公司发展的重要性。为此,三星广泛建立了研究机构,先后在伦敦、旧金山、东京和首尔成立研发中心,并且还建立了三星艺术与设计学院,弥补韩国本士教育中缺乏创新的弊端。

  正如三星集团之父李秉说过的一样:[在我的生命历程中,有80%的时间是用来搜罗人才的。]三星集团求贤若渴,在多年的发展中,他们建立了完善的人才管理战略和体系,甚至提出了要建立全球人力资源管理系统,为未来的发展提供充足的人才储备。

  三星的发展历程是坎坷的,也是令人羡慕的。当我们仔细观察便会发现,三星在多年的发展过程中进行了多次战略结构的调整,他们不断引进西方先进的管理模式,并且加以创新和改革,使之适应企业本身实际的发展状况,为企业未来的发展铺平道路。三星的发展对今天的管理者们有很大的借鉴意义,身为管理者的你更要根据自己企业的发展阶段选择合理的管理模式,只有这样才能立于不败之地,赢得利润,实现腾飞。那么,一个企业在不同的发展阶段有哪些特点,该选择怎样的管理模式呢?我们可以具体分析一下:

  在企业刚刚创办时期,管理者常常把任何事情都看成是实现发展的机遇,拥有雄心壮志,敢拼敢干,什么都不怕。然而这个时候的企业尚未成型,很多都还是未知数,未来不甚明朗,怎样留住人才、怎样发展都是摆在面前的难题。此时,管理者要首先明确企业未来的发展目标。为员工们规划出清晰的蓝图和美好的愿景,用愿景吸引人才,留住人才,为公司发展培养人才。这个时候的管理者要运用自己的权威,建立起企业整体的价值观,像教练一般带领全部员工去拼搏,教导他们如何做事,如何把握细节,和员工们一同成长。

  在企业成型之后,企业面临发展的关键时期,此时管理者要高度重视企业战略管理,使企业的业务内涵更加清晰明确,管理要更有章法。在发展的关键阶段,企业会随着规模的不断扩大拥有越来越多的员工,这个时候要建立起完善的管理制度、考核制度和薪酬制度,对有能力的员工予以重任,对不适应公司发展的员工要及时剔除。

  度过艰难的发展期,企业也随之迎来稳定的时期,此时企业进入了成熟期,这是企业发展阶段中的黄金时期。在这一时期,企业的灵活性和可控性大大增加,既具备雄厚的实力,又拥有无限的发展前景。在此时,管理者要重新审视市场要求,时刻关注市场变化,做出相应的战略调整,及时改变管理模式。

  当企业逐步稳定之后,由于享受到了一定的成果,很多人会开始产生惰性,对外界的变化开始麻木和迟钝,此时企业也进入了衰退期。这时市场中的企业将进行重新洗牌和调整,一批企业将被淘汰出局,而一批企业将进入重新上升的通道。这个时候,企业要改变管理层的僵化状态,转变陈旧的管理模式,该裁员的就裁员,摆脱臃肿的队伍,始终维持在精英队伍的水平。有人员离去,就要有新鲜血液融入,此时的企业需要那些勇于大胆创新的人才,只有把他们吸引进来,企业才能冲破枷锁,进入下一轮的发展。

  在变革时期,企业经过重生,以一个崭新的状态开始第二次发展。这个时候,管理者要起用权威式和民主式的管理方式,只有这样才能重新振翅高飞,开始未来的发展。